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蒙牛雪糕加盟代理(19年的时间只做蒙牛一个品牌的经销商)

小虎 / 2022-04-10 14:42:34

 

在一个地级市,年销5000万,这样的经销商不少,但只做一个品牌的很少。大多数经销商在体量做大后,会代理多个品牌,寻求新的利润增长点。

位于广西钦州的弘华商贸,则是一个专注蒙牛品牌代理的经销商,在一座仅138万人口的五线城市市区,靠一个品牌和2500家终端网点、25个业务员,做到年销5000万。

近日,新经销与弘华商贸创始人傅文龙先生聊了聊。19年时间,从专卖店到商贸公司,只专注一个品牌,却始终保持销售和利润双增长,他是如何做的?

19年的时间只做蒙牛一个品牌的经销商,如何做到销售和利润双增长


-01-

谁说只做一个品牌不赚钱


2001年,傅文龙在钦州开了一个蒙牛专卖店,叫钦州龙华副食品商店,这是弘华商贸的前身。彼时,他还只是当地经销商的一个分销商,只有他和爱人两人,一辆人力三轮车,就开始走街串巷卖牛奶,每月也就卖500箱牛奶左右。

2004年,对傅文龙来说,是一个转折点,通过努力成为蒙牛的一级代理商,团队扩充到5人,生意也正是从这一年开始慢慢做大。

蒙牛代理商分为ABCD四个级别的,A是最高级别的,依次往下。从2004年到2017年,用了13年的时间,弘华商贸从D级做到B级。销量也从最初的月销500箱到如今月销10万箱。2008年傅文龙代表蒙牛全国常温中小客户参与集团重大决策,成为15个决策委员会成员之一。

生意体量做大后,傅文龙也曾尝试代理过矿泉水、维他奶等品牌,但品牌一多,各种问题随之出现。

第一,没有办法专注于做一件事,要处理各个厂家的任务、费用问题。业务员找不到工作重心,拜访效率大幅下降。

第二,看似销售增加了,但年底一算账,也没比之前赚的钱多。花费更多的时间、精力、金钱,投入产出低,很不划算。

通过对比分析,傅文龙决定专注蒙牛,只做一个品牌。弘华商贸成为专注蒙牛的单一品牌经销商,每年销售和盈利都稳定增长。精力集中后,傅文龙将更多时间花在学习上,专心去做公司内部管理,提升业务员效率。

傅文龙提到,“很多经销商做市场十几年,在厂家的耳濡目染之下,对终端市场商品的分销和动销都有一套完备的流程打法。所以,对于经销商来说,关键点是如何让业务员认真把流程执行好”。

为此,傅文龙经过学习摸索,设计了一套独特的薪酬方案。为了提高员工积极性,留住优秀员工,还创新了一套内部管理员工的新方法。


-02-

按利润分成,让员工去思考


牛奶行业面临一个问题,保质期比较短,容易产生临期品和过期品。无条件换货,对业务员来说,每月工资就那么多,不愿意做这些麻烦动作。

为了解决这个问题,傅文龙设计了一套独特的薪酬制度:基础工资+按利润分成+奖励。基础工资是业务员基础工作完成情况,要求员工必须完成,比如铺市率、陈列占比、费用使用率等。

奖励是建立在基础考核上的,比如新开发网点奖励,每开发一个新网点,给5-10块奖励;单店升级奖励,将小店分为80店、20店、MA店,达到标准升级,业务员就获得奖励。

19年的时间只做蒙牛一个品牌的经销商,如何做到销售和利润双增长


核心部分是按利润分成,区别于合伙人模式和分红制,按利润分成更加精细化。

首先,划分好片区,每个业务员只负责固定区域,将公司的政策、费用、到岸价交给业务员,甚至活动力度也对业务员公开的,产品是12搭1,6搭1,还是有合同优惠,全部都是公开透明。片区能赚多少钱,有多少毛利,都告诉业务员,按照比例与公司分成。

门店的大小决定分成比例,大店销售和利润都高,需要投入的时间、精力较少,分成比例就低一点;小店、夫妻店销量和利润低,还要花时间,分成比例就高。

80店:销售利润按照73分成,业务员拿7成,公司拿3成;


20店:销售利润按照28分成,业务员拿2成,公司拿8成;


MA店:销售利润按照19分成,业务员拿1成,公司拿9成。

通过这样的分成,业务员观念发生改变,更愿意把自己当成片区的老板,而不是员工,而且不用花一分钱,就可以赚到钱。

傅文龙告诉新经销,业务员都会算账,会主动思考问题、解决问题。与竞品打仗,也会主动提出想法,有计划的、主动的打击竞品。

比如,以前竞品促销政策是18搭1,业务员为了销量,会申请13搭1,以更大的促销去拼,杀敌一千自损八百。但现在12搭1能跟你抗衡,就不轻易调到10搭1。

业务员会想办法,从陈列、后勤等增值服务代替促销,打击竞品。因为他首先想到的是利润,利润少,分成就少,他肯定不乐意。

19年的时间只做蒙牛一个品牌的经销商,如何做到销售和利润双增长


傅文龙告诉新经销,按利润分成的关键点在于价格透明,让员工充分信任你。很多经销商会觉得价格透明,员工知道到岸价,会不会出现利益牵扯的问题。

其实担心是多余的,员工比我们想象的聪明。而且纸包不住火,文员知道公司到岸价,没人能保证文员不会泄露。其次,你信任员工,员工才会心甘情愿为你做事。

通过薪酬模式的改革,弘华商贸业务员薪酬高出当地同行30%左右,工作5年以上的员工超过65%,员工流失率大大降低,公司收入也稳步增长。


-03-

留住员工最好的方法:跟他们打成一片


傅文龙告诉新经销,“经销生意的好坏,是建立在对市场需求的认知上,业务员每天跑市场,比我们更了解市场需求,经销商要做的是留住他们。

19年的时间只做蒙牛一个品牌的经销商,如何做到销售和利润双增长


1. 给员工想要的

每年让员工写一个人生规划,规划包括目标和奖励。从员工的人生规划寻找欲望突破点,业务员做到什么程度,就给他想要的奖励。

比如优秀员工想要汽车,按揭首付老板去付,但是要签合同,必须在公司做5年。如果5年没做完,要把首付款还回来,做完了,就不用还。

2. 送员工去学习

很多员工是有学习欲望的,要给这些员工学习的机会。去优秀的企业看看,不仅可以让业务员发现自己的不足,还会让他感觉到老板的重视。

不仅如此,弘华商贸每周还有一个小课堂,大家互相交流学习,每个员工都有上台展示的机会。

3. 老板要会玩

公司除了老员工外,基本上都是90后,他们的特性是爱玩。作为老板,要保持团队积极性,要能跟他们玩到一起,往玩的方向去做管理。

比如,每个季度都组织团建,团建交给这些90后员工策划,很多90后喜欢运动,喜欢打球,老板都可以积极参与,跟员工玩成一片。


-04-

经销商未来变革的方向


很多经销商对经销生意很悲观,我不这么觉得。社会发展到现在都是有分工的,品牌商不可能通过线上渠道将所有产品都卖出去。

经销商群体存在一定有他的价值,这个群体才是实现最后一公里的关键,不管社区新零售、线上线下发展到什么程度,都少不了经销商。

线上确实能下单,但做生意需要人的情感交流,很多东西只有通过交流才能传达出去。

现在无论哪个品牌都有自己的线上渠道,经销商作为品牌代理商,也要结合形势,线上线下社区,甚至是直播,都要去跟上。

疫情是一个机会,以前线上卖货,很多客户难以接受,甚至以为是传销。但经过疫情,社区团购、社群卖货等新零售方式逐渐被客户接受,经销商要抓住趋势,及时把握。

其次,经销生意的红利期早已过去,潮水褪去,想要获得长久成功,最终还是要回归核心竞争力。傅文龙认为核心竞争力有三点:

第一,人才复制的能力。经销商有了核心团队才是创业的开始,企业要有复制人才的机制,培养经营人才。外来和尚不一定好念经,人才是公司培养出来的,不是在行业挖过来的。

第二,关联终端客户的能力。培养团队与终端的密切性,让业务员不仅仅是跟客户谈生意,更要告诉客户怎么做生意,比如生动化陈列、线上引流技巧等。如果能给客户提供这样一个增值服务,他们生意越来越好,肯定会感激你,客情陈列都会倾向你。

第三,专注的能力。专注就会全力以赴去做这个事,经销商与上游品牌商的关系就会越来越好。厂商关系融洽,做任何事情都会事半功倍。如果厂商关系不好,天天都是你算计我,我算计你,没什么意思。


写到最后:


关于公司的发展,傅文龙告诉新经销,他对品牌、对行业有足够的信心,未来公司将坚持团队为核心,结合线上新零售和直播等方式,继续深耕牛奶市场。

回到经销商生意上,在新经销看来,未来经销商的两个方向:品牌服务商和渠道供应商。无论是依附品牌直营终端,做上游品牌服务商,还是深耕网络渠道,做渠道供应商,核心都离不开人。

而弘华商贸案例关于对人的激励,值得其他经销商学习。通过按利润分配,让员工分好钱,通过创新管理,让员工对公司产生归属感,与老板达成共识。只有经销商和业务员达成共识,目标一致,才能使企业有一个健康成长的环境。


 
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